周四参加了由信息中心经理李士峰主持的“2007年工作计划沟通研讨会”，感觉到士峰真的变化很大，一位技术出身的管理干部居然从组织、流程、文化、人员的角度谈如何落实部门工作，如何主动沟通、主动学习，主动合作。这次会议不是一个简单的任务布置会，而是一个研讨会，也是一个部门全员的沟通会。
　　通过这样的互动会议，起码达到了三个目的：上下级就工作任务进行了沟通，达成了一致；员工间（包括上下级间，员工之间）敞开了心扉，达成了理解；上下级间彼此了解了对方思想，为做好人的管理奠定了基础。
　　作为一个部门的中层领导，能够有这样的意识和行动，让人感到无比的欣慰。当年满身刚性的技术专家终于成了综合型的管理干部。当然，我不是说技术专家不好。通过三、四年的主动与被动的调整，士峰走了出来，从绩效考核的最后一名到第一名；部门也走出来了，成为了公司的2007优秀职能部门！这些都是值得欣慰的，更值得总结。
　　暂且不说别的，就从员工心态管理谈起。一个团队的成功与否，其中一个很重要的因素就是“员工心态”管理，说白了就是个“心气”问题。俗话说“人活一口气”嘛！没了心气，个人完了，组织也完了。那么，“员工心态”管理包含什么呢？
　　第一，员工的自我心态管理。作为员工，是一个有理性思维、有自我行为能力的成年人，你首先是一个社会人，其次是一个组织人（如果你有单位或公司），再者，你还是个家庭人；所以，你必须要有能力调节自己的心态，控制自己的行为，做到对社会、组织、个人负责，并且保持好相互之间的平衡，以达到效率最高、认可最高、自我平衡的最佳状态。
　　第二，组织的心态管理。组织要建立有意识、有系统的管理本组织的“员工心态”观念和意识，乃至各项具体的制度、规则和机构。在此基础上，要求各级领导者主动而有效的实施，进行“员工心态”观察、分析、辅导，以期达到让个人与组织的目标统一起来的目的，已达到团队与个人双赢或至少基本平衡的状态。
　　好！理论说了一大堆，那么怎么做呢？
　　首先，员工要学会自我心态管理。前面讲过，如果你走向社会，进入组织，首先就意味着你是一个有理性思维，有自我行为能力的成年人，你就要有能力或正在有能力面对荣誉与惩罚、公平与不公平、顺境与逆境、责任与义务等诸多方面的挑战。第一，你必须建立起一个意识：“我是成年人，我必须对自己负责，对组织或他人负责”，必须由付出而获得认可和回报，而不是所有的资源都必须无条件地以我为中心；第二，要定期进行“自我心态剖析”，经常问“我产生这样的行为（包括好的和不好的）心理上的动机是什么？”，“这样的行为对我，对组织或他的影响是什么？”，“我将如何调整？”，如此循环往复，建议短期的阶段性是3个月，6个月，12个月；长期的阶段性是3年，5年，有一次大的总结；第三，自我心态管理，要建立在正确的和基本平衡的价值观基础上。“正确的”是指符合法律、道德的基础上；“基本平衡”是指你的价值观要达到个人、组织、社会的三方面基本平衡，既不能“一切只以自我为中心”，也不必“一切都不考虑自我”，这两者是要有机地平衡起来，对组织和个人才是有益的。　　“一切只以自我为中心”是十分危险的，当你觉得周围所有的人都不对时，那么也许首先反思的应该是你自己了！“一切都不考虑自我”是违背基本的人性的，没有一个人是做得到的，长期没有获得的付出会使人产生郁闷、焦虑、狭隘、甚至仇视等负面心态，这对组织和个人是十分可怕的！第四，要学会沟通，包括和上级沟通、下级沟通、同事沟通、家人沟通、但一定要注意保证自己和有正确价值观和沟通能力的人沟通，误导将是雪上加霜。
　　其次，组织要学会管理“员工心态”。在“首先”里，我讲了一大堆，好像把所有的事都推给了员工，好像与我们这些组织的大大小小的头头无关，让人感觉都是你们的事！是这样吗？其实不是！前面讲的是个体，这里要讲组织对“员工心态”管理的责任。第一，组织要树立员工心态管理的意识，建立管理环境，包括文化、制度等，通过有效实践以保证组织中员工心态健康，最终到达组织环境健康的目的。我认为这是各级管理者的重要管理责任之一，与战略、财务、经营的问题同等重要，甚至更为重要，特别是组织变革的关键时刻；第二，各级管理者要将“员工心态”管理纳入到日常工作，而不是绩效考核时草草面谈了事，要有“这就是你的责任”的观念。经常观察下属员工行为，分析员工行为，辅导员工行为是保证团队凝聚力的重要手段；第三，管理者要承认员工有个人利益，要尊重员工的个人合理的价值观和具体要求。切忌管理者有如下几种意识：跟着我干，你怎么还有什么多要求的自大意识；我是权威，你有什么资格发表意见；我就是这样过来的，所以你也该这样等等。长此以往，员工身在组织，心也会远离管理者；第四，管理者要具备“员工心态”管理的能力，比如，坦诚而有技巧的沟通能力、缜密心理分析能力、敏感的观察能力等等。作为管理者要有意识在实践和学习中提高自己的相关能力；作为组织应该有意识地去培养管理者的能力，如提供培训，纳入考核等；第五，组织要有意识的倡导和奖励做得好的管理者，认可他们的行为，让他们成为标杆，带动其他的管理者；第六，人力资源部门要分析做得好的管理者的观念和行为，发掘好的“员工心态”管理者具备什么样的素质和能力；这种管理行为与员工绩效、组织绩效的关系；第七，组织的高层管理者要主动去实践，成为“员工心态”管理的推动者和首要实践者，让员工相信这一切是真的，而不是上级对下级的要求，逐级传达，最后只落实到几个基层主管了事。
　　最后，员工自我心态管理与组织进行 “员工心态”管理实践是同等重要的。第一，作为个人不能因为组织在这方面还没有做得令人满意就放弃自己的“心态管理”，那是对自己的不负责任，将来损失的是自己；第二，组织的管理者应该看到，无论组织现在的基础多么薄弱，从现在开始尝试，不一定有能力全面展开，做一点儿总会有些新的气象；第三，“员工心态”管理无论对个人还是组织都是一个长期的过程，也是一个相互攀升的过程，谁不主动也不行，我们需要通过共同的努力，从而建立一支个人和组织心态都健康的，有效率、有使命感的队伍！