三九企业集团

加强预算管理　实施主动调整　打造效益三九

　　　——孙晓民同志在三九集团第一期重点管理企业主要负责人培训班及预算
　工作会议上的讲话

（2005年9月12日）

　　编者按：在集团第一期重点管理企业主要负责人培训班及预算工作会议上，集团总经理、党委书记孙晓民作了十分重要的总结讲话。孙晓民同志站在创建百年品牌企业的高度，对"效益三九"的内涵进行了系统的诠释，对建设"效益三九"提出了清晰的发展思路，指明了发展的方向。孙晓民同志明确要求集团各级经营单位，在全力支持配合集团资产债务重组、打胜三九保卫战的前提下，逐渐实现工作重心的转移，转移到通过强化和细化管理，通过全面创新以提高企业的经济效益上来。
　　孙晓民同志的讲话是集团今年第四季度、2006年以及今后相当长时期内集团发展的指南。集团各级企业要认真组织学习领会讲话精神，研究部署如何深入贯彻落实讲话精神，加快观念的更新，紧紧围绕"效益"这个中心，进一步调整工作思路，通过进一步强化和细化管理，突出"效益三九"，努力提高集团的整体经济效益，尽快使集团重新回到中国医药行业排头兵的行列。

　　为期三天的会议就要结束了。这次会议既是三九集团首期重点管理企业主要负责人的培训班，也是对上半年实行全面预算情况的总结会，同时还是贯彻国资委中央企业负责人会议精神，对明年的经营工作，特别是进一步推行全面预算管理的总结会。刚才，三个组的代表对各组讨论的情况进行了总结。我参加了两个组的讨论，了解到了一些同志的真实想法，感觉到我们大家有很多共同语言。我听到的几位同志的发言，比去年这个时候召开的医药工作座谈会上的发言，在认识上有了很大的提高，说明我们有很大的进步。当然，也有些同志的发言还是停留在原来的认识水平上。
　　这次会议的中心和主题是，按照党中央提出的科学发展观的要求，进一步强化和细化管理，突出"效益三九"，努力提高三九集团的整体效益。
　　集团资产债务重组经过一年多的努力，目前已经到了最后的阶段，尽管在资产债务重组最终结束之前，债务危机还是我们面临的一个最主要的问题，但是随着资产债务重组的深入，效益和发展问题日渐突出，并且可能会成为今后乃至长远我们必须要解决的主要问题。这个问题解决不好，我们资产债务重组就缺乏必要的物质基础，即使重组完成，如果我们效益问题不能得到很好的解决，重组的成果还会得而复失，建设新三九将成为一句空话，所以我们要对企业的效益问题给予高度重视，并从现在起下定决心，采取有力措施，克服债务危机带来的困难和干扰，努力提高我们全系统的经济效益。
　　我们希望以这次会议作为起点，三九集团的各级经营单位在全力支持配合集团资产债务重组、打胜三九保卫战的前提下，逐渐实现工作重心的转移，转移到通过强化和细化管理，通过全面创新以提高企业的经济效益上来。
　　我们这样说，并不是说我们的资产债务重组和治理整顿已经告一段落了。迄今为止，资产债务重组仍然是我们面临的主要矛盾，我们不能有丝毫懈怠，要全力以赴，取得决战的胜利，我们不仅要保证资产债务重组尽快完成，而且还要保证资产债务重组的质量，要确保我们提供数字的准确，保证我们的重组方案科学可行，保证重组后的新三九没有后遗隐患。同时治理整顿还远没有结束，明年这方面的力度还要进一步加强；管理则更是企业永恒的主题。重组、调整、治理、整顿，这些都是我们在今后几年中要花大力气加以解决的问题。我们必须要未雨绸缪，必须要看到在债务危机后面掩盖着企业盈利能力不强的问题，必须清醒地认识到这是在债务危机结束后我们面临的更为严峻的挑战--而且是"孤立无援"、完全要靠我们自己应对的挑战。从现在起，我们要在抓好资产债务重组和加大治理整顿的同时，重视和抓好企业的经营工作，各个经营单位要做到不等不靠，立足于自身条件，克服各种困难，紧紧围绕"效益"这个中心，进一步调整工作思路，以求取得良好的经营业绩。我们必须全力以赴地克服目前的困难，这是对我们各个经营单位包括集团生存能力的一个考验。
　　集团党委提出了以"和谐、创新、效益、品牌"为主要特征的建设新三九的口号。新三九的这几个特征是相互关联的，"效益三九"是新三九的物质基础。"效益三九"不能仅仅作口号来喊，而是要作为我们的工作准则和工作目标，并且实实在在地落实到工作的每一个方面。
　　集团党委所倡导的"效益三九"的内涵是什么？如何才能打造效益三九？结合会议的主题，谈几点看法与大家交流。

　　一、要牢固树立效益意识

　　我们企业的各级领导，三九集团的全体员工必须牢固地树立效益意识，并把它贯穿于企业的经营、管理、改革的各个方面。
　　我们是企业法人，设定的目的和宗旨之一就是盈利。追求经济利益是企业法人和其他法人组织、社会团体最主要的区别之一。企业如果不能产生效益，将有悖于对股东和对社会的责任。集团党委在去年年底提出的按照科学发展观的要求处理好做实、做强与做大的观念，其实质也是要求首先要注重企业的经济效益。应当看到，在部分企业管理人员的思想中，效益意识是淡漠的和模糊的，甚至是扭曲的。有的企业做事不算账，不计成本，不讲效益；盲目求大，盲目求全，盲目扩张；或是打着讲求社会效益的幌子，只追求表面上的热热闹闹，不惜造成亏损。上述现象存在于三九集团的不少企业之中，曾经颇有市场，在个别领导当中，至今并未得到根除。这种不计成本、不计后果的粗放式的经营方式给三九集团造成了严重的后果，我们大家现在都在为这个后果承担着代价，必须要加以纠正。
　　我们必须牢固地树立效益意识，始终把"效益"作为我们一切工作的出发点和落脚点，作为判断工作成效的主要标准，作为对企业和企业经营者评判的主要标准。我们企业的管理工作、政治思想工作和企业文化建设等各方面工作都要紧紧围绕"效益"这个中心，始终不能偏离。
　　效益包括经济效益和社会效益。我们要正确地处理好经济效益与社会效益之间的关系。作为一个负责任的企业，一个品牌企业，一个受社会尊重的企业，除了讲求经济效益外，同时也追求社会效益，尽社会责任。8月初，在集团"重走长征路"活动中，安排了一次捐款活动，向革命老区宝兴三九中坝希望小学捐款，目的是要增强我们党员的社会责任感。这个活动虽然时间很短，捐款的数额非常有限，但是对我们参加活动的党员心灵上的震撼是巨大的，这些革命老区的孩子目前生活还处于相对贫困的状态，我们那天去那里，孩子们是把家里好一点的衣服穿来了，尽管如此，孩子们穿的不说衣衫褴褛，至少是衣衫不整。这个活动完了之后，我们很多党员同志表示要多尽一些社会责任，并着手与当地政府联系长期资助一些贫困的孩子。当时我在想，将来我们企业好了，有能力了，要多为老区的孩子们做一些贡献，多尽一份社会责任。我们要在经济效益不断提高的基础上，努力做到经济效益和社会效益二者之间的和谐统一，尽可能多地承担社会责任。但是，追求社会效益需要以企业的经济效益为基础，一个严重亏损的企业根本没有资格去谈企业的社会效益，没有能力去尽社会责任，反而会成为社会的负担，造成社会资源的浪费。如果有的话也只能是一时一事，不能长远。所谓长久的维持只能靠以牺牲社会利益为代价去捞取政治资本。所以我们讲社会效益，必须要以经济效益作为基础，作为企业首先要讲求经济效益。
　　我们正在进行保持共产党员先进性的教育活动，活动的目的是通过自我教育活动，提高党员对于保持党的先进性的认识，提高党的执政能力。共产党员的先进性不仅仅表现在能够走在群众的前面，而且还表现为走在时代的前面。作为企业的党组织，企业的共产党员，走在时代前面的标准和提高执政能力的重要方面就是具有先进的经营管理能力，能够为企业带来效益，促进企业的发展。通过这次先进性教育活动，我们也要把提高效益意识同保持共产党员的先进性有机地结合起来，使效益观念能够牢固地根植于我们党员，特别是党员领导干部的思想观念中，根植于我们三九集团全体员工的思想观念中，使讲求效益蔚然成风，使"效益三九"具有深厚的思想基础。

　　二、要树立正确的效益观

　　正确的效益观是在科学发展观指导下的求真务实的效益观。党中央在十六届三中全会提出了科学发展观，对于我们企业的改革和发展具有十分重要的指导意义。我们一定要按照党中央所提出的科学发展观的要求来统一我们的思想，规范我们的行为，指导企业的各项工作。
结合三九集团的实际，正确的效益观至少包括以下几方面内容：
　　第一，我们讲的效益必须是真实的效益。真实的效益是指严格按照国家法律和财务制度，依法纳税、充分计提的效益，企业运行健康的效益，而不是违法违规的效益；第二是指企业各项经济财务指标真实，而不是做假账做出来的效益；第三是指有相应现金流支撑的效益，而不是纸上的效益。
　　在这次资产债务重组中，大家可能会有一个共同的感受，我们企业的资产状况严重不实，少提费用的情况普遍存在，非常严重，个别企业虚增利润，偷税漏税。这些现象的存在不仅使企业的会计资料严重失真，企业的资产严重不实，而且还严重地败坏了企业的风气，使造假之风盛行，造假者不以为耻，反以为荣，甚至是名利双收，最终导致企业处于崩溃的边缘。我们必须要正视这些问题，必须要树立诚信的观念，必须要坚决地在三九集团内部"打假"。今后凡对于编造和提供虚假会计信息的企业和责任人，一经发现，坚决予以查处。我们必须要坚持求真务实，树立诚信的经营理念，本着对国家、对企业、对职工、对自己负责的态度来真实地反映企业的经营成果，敢于正视经营中存在的问题，反对文过饰非，反对报喜不报忧。我们各级企业的领导人应该有这样的职业操守和胸怀，如果确实由于能力等原因造成企业经营结果不理想，就主动让贤，而不能靠做假账来维持虚假的业绩。全集团都要以做假账为耻，使经营中的做假行为如同过街老鼠，人人喊打。
　　第二，我们讲的效益是可持续发展的效益，而不是只图眼前利益、发展乏力，甚至吃干榨净、企业后续发展难以为继的效益。
　　我们的目标是要做一个百年的品牌企业，企业要持续经营，持续发展，需要不断的变革，不断的调整，不断的投入，不断的创新。铁打的营盘流水的兵，我们每个人的任期都是有限的，要使我们三九集团成为一个长盛不衰的百年老店，我们现任的每一位经营管理者都有义务在自己有限的任期内为我们的后任留下良好的经营基础，决不能做寅吃卯粮、甚至杀鸡取卵的业绩。这是我们三九人所应具备的职业操守，是我们各级领导对企业应尽的基本责任。
　　从三九集团目前的情况来看，尽管我们与去年相比，各企业的经营状况有了明显的好转，但仍存在着许多问题，突出的是企业发展后劲普遍不足，个别企业甚至当期都难以为继。究其原因，除了历史上管理混乱所造成的恶果尚未根除外，在经营上也存在着两个方面的问题：一是观念保守，创新能力不足。企业面对市场形势的变化，或束手无策，无法应对；或麻木不仁，无动于衷，始终固守着落后的经营方式和运营模式，不能顺应市场的变化而迅速进行调整，导致在市场竞争中处于被动。二是后续投入不足，包括研发、生产和市场推广都缺乏必要的投入，尤其是医药企业普遍存在着研发上投入不足的问题，品种老化、新品储备严重不足。部分生产企业和工程企业设备陈旧，工艺老化，装备和工艺滞后的状况急待改进。上述问题的存在已经严重地制约着企业的发展，我们必须要下决心予以解决和纠正。
　　我们要本着创新的精神，在经营理念、经营管理和技术上实行全面创新，要善于根据市场变化，不断地主动进行调整，找出适合本企业情况和市场发展变化的经营方式和盈利模式；我们在经营上有许多地方需要调整，但从根本上说是要对经营模式和盈利模式进行调整，整体模式不调整到位，仅仅在具体环节上调整是解决不了问题的。我们很多企业落后，落后在运营模式上，我们管理费用要下降，经营成本也要下降，但是如果运营模式不对，光靠压这些费用是解决不了问题的，我们要根据市场的变化，要对经营模式和盈利模式要进行反思，并且采取措施主动实施调整。另一方面，我们要在力所能及的范围内逐年加大后续的投入，特别是研发和工艺、装备上的投入，以保证企业的持续发展能力。
　　第三，我们讲的效益是在同行业领先的效益。对效益的评价有着不同的标准和尺度，有自己同自己比，自己同国内同行比，自己同国际水平比等等。2005年我们主要是自己同自己比，因为我们的资产债务重组没有结束，还有许多历史旧账需要清理，不是一个正常的企业，很难和国内同行去比，更不具备条件同国际知名企业去比。此次会议对上半年预算讲评，我们则采取了不同的比较方法，既同自己比，也同国内同行业去比。之所以这样做，主要是让大家清楚地知道我们在国内同行中处于什么样的水平，知道我们的差距在什么地方。通过这种比较也使集团心中有数，便于对企业进行分类管理，便于进一步明确并调整今后的产业布局，也便于发现优秀的管理人才。通过这次对各企业经营状况的分析，大家会明显地感到集团的经营管理水平与国内同行相比有很大的差距，集团内各企业之间也是参差不齐，特别是部分非药企业差距更大一些，集团在今年的后几个月要加强对非药企业的管理，首先是尽快制定出非药企业的发展规划。我们希望盈利水平低的企业要有危机感，要加快调整步伐，尽快赶上。集团一再强调有限资源要向优秀企业集中，向优秀的管理者集中，要消灭亏损，这两个原则不变。明年我们的预算指标就要比照国内同行业的水平，因为从目前资产债务重组的进程来看，我们有条件按国内同行业的水平去比，而且一旦资产债务重组结束，也必须按国内同行业的水平去比。我们所处的行业是高度市场化的行业，没有任何行政保护，也不占据任何垄断性的经营资源，必须要面对优胜劣汰的市场法则。我们必须要通过提高效益来寻求自己生存发展的空间，只有达到市场平均盈利水平才能获得生存发展的空间，否则将会在市场竞争中被淘汰。这是市场配置资源的必然选择，是经济规律的必然结果。我们讲尊重经济规律，讲企业的生存发展，最基本的一个条件是看能否达到市场的平均盈利水平，达到了就能生存，超出了就有发展。
　　集团提出的2006年预算以国内同行业的平均经营水平作为参照系，决不是苛求大家，也不是高水准的要求，而是企业生存的底线。国资委一再强调要保留的企业是国内行业的前三名，我们也要逐渐向这个标准看齐，至少在明年要争取达到国内同行业的平均水平，只有这样才无愧于中央企业的称号。市场经济有铁的定律，不同情弱者，不保护落后，更无情地淘汰亏损。这个规律不以人的意志为转移，只能顺从，不能违背，没有例外。党中央多次强调，"效率优先，兼顾公平"，道理也在此。尽管社会不公可能引发社会的不稳定，稳定又是压倒一切的任务。但讲公平、求稳定必须要充分尊重经济规律，因为经济要发展，社会要进步，只求公平、不讲效率和效益的结果只能是保护落后，最终导致更大的不稳定。
　　我们各个企业的领导班子必须要有经营上的压力，有强烈的忧患意识，有搞好本企业的责任感和使命感，明年我们第一个目标是使各保留企业都要消灭亏损，第二个目标是使多数企业要力争基本达到或超过国内同行业的盈利水平。

　　三、要以提高企业效益为中心，逐步建立一整套科学完善的管理体系

　　企业的一切管理工作都要以效益为中心，我们要围绕这一中心，通过建立一系列制度，来规范和提升我们的经营管理水平，增强企业的盈利能力。近期我们重点要加强的是有关全面预算和绩效考核的管理制度。
　　从去年下半年起，集团陆续地制订和推出有关全面预算和绩效考核的管理制度，集团在制订这些制度时参考了国资委的相关管理办法和文件。由于我们是首次推出这些管理制度，还缺乏相关的经验，制度本身规定得还比较粗，特别是集团下属各个企业位于不同的地区，分属不同行业，企业的经营基础等情况有很大不同，要做到普遍适用，无论是制度本身还是对制度的执行还有许多需要完善的地方。但作为一种普遍采用的管理办法，尽管有这样那样的问题，我们要下决心坚持推行，因为它是被许多企业证明行之有效的一套管理方法。通过这次培训，大家也会深刻地感受到三九集团未来的发展需要实行这些管理办法。实现全面预算管理的关键是转变观念，培养和形成相关的预算文化，这需要一定的时间，所以，全面预算管理和绩效考核管理的效果需要通过一定的时间才能显现出来，我们不急功近利，不求立竿见影，我们需要持之以恒地坚持下去。对此大家要有充分的思想准备。通过不断的教育和培训，通过在实践中对制度本身的不断修改完善，使其切实发挥作用，成为全体员工的自觉行为，从而提高我们企业整体的管理水平和盈利水平。
　　这次会议对于上半年的全面预算情况进行了全面的总结，对明年的预算工作进行了部署，同时请专家对于企业实施全面预算管理进行了培训。通过这些总结和培训，我们能够看到前一阶段我们在实行预算管理上的问题和不足。去年在我们首次推行全面预算管理会上我曾说过，我们现阶段试行全面预算管理主要解决三个问题：首先是解决观念问题，树立预算意识，使我们的经营管理者乃至全体员工都意识到企业的一切经营管理活动都应在计划之中，改变信马由缰，抓到什么干什么，干到哪儿算哪儿的粗放式的管理方式，使企业由机会主义的发展转到战略管控型的发展；第二是加强当期经营管理，通过对企业经营管理活动的及时监控和定量分析，了解企业的实际经营状况，了解企业经营班子的经营管理水平，及时发现和解决经营管理中的问题；第三，是为2006年的预算打下良好的基础，对各种经营数据进行采集，为明年的预算提出一个客观的参照系数。
　　从上半年预算执行情况来看，尽管我们整个预算编制和执行水平都不高，但上述三个目标初步达到。这主要表现在以下四个方面：首先是在一些企业和员工中，预算意识明显增强，对于预算已经不再把它看作对付上面的一纸空文，而是作为从事日常经营管理活动的一个基本依据。不少单位能够按照全面预算的要求从事经营管理活动，这一点我在每天与集团各职能部门的工作接触中感受颇深。第二是企业的精细化管理水平有所提高，不少企业的各项费用率有所下降，盈利能力有所增强。第三，通过对各企业执行全面预算情况的动态监控，使我们对下属企业的资产、财务和经营情况有了进一步详尽的了解，为明年的预算编制打下了良好的基础。第四，也是更为重要的是，有的企业能够依据全面预算实施的情况及时发现经营管理中的问题和不足，对企业的经营管理进行动态的调整，特别是对企业的经营模式进行调整。这就为企业下一步的发展奠定了基础。
　　从全集团来看，我们整体的预算水平还较低，各企业的预算管理水平参差不齐。我们希望各企业的主要负责同志要认真对待这一工作，不断总结经验，在认真执行好今年预算的基础上，认真编制好明年的预算，使我们的全面预算管理水平能够逐年提高。
　　对于今年的预算指标，不少企业在下半年时进行了调整，集团也本着实事求是的态度批准了这些调整，但集团的这次批准主要是为了更准确地把握今年的实际经营结果，为编制明年的预算提供一个客观基础。预算是钢性的，一旦确定下来，原则上是不能调整的，所以为了保证预算工作的严肃性，我们对于各企业的考核，仍按原预算指标进行。对于明年的预算，集团考核的基本参照系是行业的平均水平，希望各企业以此为标准认真编制好自己的预算，既不拔高，也不要人为地压低，要真实地反映出企业的经营管理水平和实际盈利能力，并应在今年的基础上有所提高。集团将本着实事求是的态度逐户企业分析和审批。我们要进一步提高对实施全面预算管理的认识，提高做好这一工作的自觉性，应当认识到，实施预算管理，确定各项经营指标，应是企业自身发展的内在需要，而不是来自于外部的压力。企业应该自加压力，努力提高本企业的经济效益。按照国外管理专家的说法，全面预算管理初期是"讨价还价"阶段，这是一个必经的阶段，我们目前也处在"讨价还价"阶段。但我们并不希望集团和下属企业之间对各种预算指标斤斤计较，讨价还价，甚至进行马拉松式的谈判，我们希望大家对实行全面预算管理和预算指标的确定能够形成共识，能够眼睛向外，盯住同行业的竞争对手，拿到市场竞争的大环境中去比较，能够看到我们自身的差距和不足，能够使我们的内功得到强化和提升。所以对预算指标的确定，我们希望能够充分调动下属企业的积极性和能动性，希望各企业能够结合国内同行业的状况自加压力，自己定出一个增长目标。集团会充分考虑到各企业的实际状况和经营基础，既不会保护落后，也不会鞭打快牛。对于明年的预算指标，总的原则是：对于亏损企业要做到扭亏为盈；对于平均盈利水平尚未达到行业平均水平的要力争达到；对于已经达到行业平均水平的，其增长率要达到行业的平均增长。集团不单纯关注数字，更注重比率；不单纯关注销售收入和利润的增长，而且还关注企业运行质量的提高，在同行业具有竞争地位，市场占有率，以及持续发展能力。
　　特别需要指出的是，我们在实施全面预算管理的同时，要加快对业务结构、经营模式和盈利模式的调整。这些调整是我们各企业领导班子必须要高度重视并下决心解决的问题。我们面临的市场环境在不断变化，我们必须以积极进取的心态去应对这些变化。对企业而言，竞争能力、盈利能力在很大程度上表现为对市场环境变化的应对能力。我们讲创新就是要根据环境的变化而不断调整、完善，战胜和更新自己。效益是企业的中心和根本，我们应始终抓住这一根本，不断调整，不断创新，以万变求不变。我们现在很多企业面临的最大的问题不是单纯经营管理环节上的问题，而是经营模式和盈利模式的问题。对这些企业而言，对经营模式的调整，是对企业经营发展的根本调整，是关系到企业生死的根本的调整，这种调整是任何局部调整所替代不了的。对这些企业来说，企业所采取的经营模式曾经是创新的模式，曾对企业的发展起到积极推动作用，甚至取得过辉煌的业绩，但我们必须要清楚地认识到，任何经营模式都具有时间性，随着市场环境的变化需要不断地去调整和修正，不能墨守陈规，否则就要落后。当然，对于运营模式的调整，包括集团和企业两个层面，而且首先是集团层面的调整，各个企业运营模式的调整要在集团大的运营模式的框架之内。但各个企业也要结合自身的情况，按照集团总体发展思路，积极主动地进行调整。应该看到，从集团层面来看，我们的总体发展思路还不够清晰，这个不清晰不是大的方向不清晰，我们大的战略已经确定，而是具体经营策略和运营模式上的不清晰。具体说，就是我们原有的经营模式和盈利模式已经和变化的市场环境产生了许多不协调的地方，如何有效地解决这些问题，我们还看不太准；或者是虽然清楚地看到了问题所在，但一时还拿不出有效的解决办法。这种不清晰导致我们相当一部分企业的发展落后于同行业的平均发展水平，形成了企业的经营结果同我们主观预期还有差距，各种财务数据反映出我们在产品定位、市场定位、研发和销售策略上都大有调整和改进的必要。这种调整是关系到企业生死命运的调整。我们必须要利用资产债务重组这个机遇实施主动的调整。这是我们难得的机遇，千万不要等到重组结束了，各种经营指标压得我们抬不起头的时候再调整；因为调整是有代价的，调整是会影响当期经营的，我们目前还有机会进行调整，更不要等到我们的市场损失殆尽时再做调整，到那时已经为时晚矣。越早调整越主动，代价越小。希望各个企业在确定自己的规划时，既要考虑到集团总体的发展战略，更要结合本企业的实际情况，找出切合实际、能够应对市场变化的盈利模式。特别是非医药企业，自身的经营实力更弱，面临的竞争环境更激烈，更要在这些方面下功夫。做企业不能不讲战略方向，但也不能只讲大方向，还要关注细节。作为企业的领导人要精于算计，要通过对市场的分析，对竞争对手的分析，对本企业经营情况的分析，找出自己的问题和不足，形成自己的盈利模式。任何企业的成功，特别是高速发展企业的成功，他是在模式上的成功。要想在市场竞争中处于领先，必须要形成自己特有的运营模式和盈利模式。最近我去九州通医药公司参观，体会很深。这个企业2000年成立，经过5年的努力，已经进入了中国医药销售行业的前三名，今年有望实现销售收入120亿元。它的成功在于形成了自己独创的盈利模式，主要有三点：其一是市场定位准，主要服务对象定位于诊所、盈利性医院和药店，而不是大城市的中心医院；其二是成本低，整个经营管理费用不到3个百分点，达到国际水准；其三是服务好，200公里内免费当天配送到。我们要虚心向这些企业学习，勇于放下架子，勇于否定自我，能够面对现实去实施主动的调整，我们不能做井底之青蛙，不能老是怀旧，要通过调整形成我们特有的盈利模式。
　　今后要抓紧落实的另一项重要的管理制度是绩效考核制度。这项制度集团已经讨论通过，并首先在集团重点管理的医药系统内的6家A类企业实施，对于其他企业也将尽快推广实施。国资委在2003年公布了《中央企业负责人经营管理业绩考核暂行办法》，将考核分为年度和任期考核，年度考核的基本指标包括年度利润总额和净资产收益率，任期考核的基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务平均增长率。根据对2004年的考核结果，国资委将企业分为五类，企业领导人的收益将与分类直接挂钩。我们也是参照国资委的办法实施分类管理。对企业的不同分类将直接影响到企业全体员工的收益。对企业的这种分类是动态的，将根据每年度的考核结果实施动态的调整。在各项考核指标中，利润是最主要的一项指标。我们希望通过实施绩效考核，能够把企业的机制搞活。对于能够完成绩效指标的给予全额兑现考核奖励；对于超额完成的予以特殊奖励；对于完不成预算指标的，先是提出告诫，仍不行的则要考虑对企业降级以及对班子进行调整；对于调整班子后仍然扭亏无望的企业则要考虑进行处置。今后三九集团不允许有亏损企业的总经理仍然在位子上，也不允许有亏损的企业仍旧留在集团内部。我们要通过实施严格的绩效考核，真正实现有限的经营资源向优秀的经营者集中，向优秀的企业集中，使我们的经营者既有压力，也有动力，使我们的经营资源能够最大限度地合理配置，使企业的盈利能力明显增强。

　　四、打造一支懂经营、善管理，能给企业带来效益的管理团队

　　企业成功的最关键的因素是人的因素。打造一支懂经营、善管理的团队，是实现"效益三九"的重要保障。
　　三九集团的管理团队总体上是好的，不少同志曾经创造了很好的经营业绩。特别是在过去一年多的时间里，大家能够同集团党委一道，同心同德，奋力拼搏，不仅保证了企业的稳定和三九保卫战取得了阶段性的战果，而且在不同岗位上也取得了不同的经营业绩，使我们的三九集团虽然历经磨难，不仅没有被拖垮，反而较去年在经营上取得了较好的业绩。不少企业的销售收入和利润总额都有一定程度的增长，有些企业的各项经营指标达到或超过同行业平均水平。集团医药的龙头企业三九医药贸易有限公司的销售有望达到历史最好水平，重点医药企业现金流到8月31日是去年同期的10倍。这些经营成果的取得实属来之不易，是三九集团全体员工共同努力的结果。这说明我们三九人的团队是有战斗力的团队，是拖不垮、打不烂，能够战胜各种困难的团队。
　　但也应该看到，我们团队的整体素质和数量与建设新三九的要求还有很大差距，在资产债务重组结束之后，我们三九集团面临的另一急待解决的问题就是团队建设问题。尽管集团党委对此问题一直比较重视，多次研究讨论，制订了一些管理办法，对部分企业的领导班子进行了调整，但时至今日，问题并没有解决。在班子配备上仍存在着班子结构和职数不合理、部分企业班子年龄趋于老化、缺乏后备梯次等问题。也有个别班子无论是政治素质还是业务素质都难以胜任。我曾多次讲过，总经理、财务总监一直是我们的稀缺资源，这个问题到今天也没有得到缓解。《三九企业集团财务总监管理暂行办法》已经推出近一年，但仍有相当一部分企业派不出财务总监。个别企业甚至很难派出称职的董事长或总经理。管理团队的问题已经成为制约三九发展的最大的障碍之一，必须要引起我们高度重视，并从现在起下决心加以解决。
　　我们要按照中央组织部、国务院国资委党委《关于在国有企业开展"四好"领导班子创建活动的意见》中提出的建设"四好"班子的标准，来加强我们的管理团队建设，培养出政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的"四好"班子，培养出一大批思想和作风过硬，懂经营、善管理的管理人才。
　　为了尽快打造一支适合新三九建设的管理团队，集团要尽快制定出人力资源发展规划，确定相关的目标、政策和实施计划，并加大对规划实施的力度。希望各企业也要结合本企业的情况，注重并加强本企业的团队建设，把团队建设作为三九集团的百年大计认真抓好。
　　在当前，我们尤其要注重并加强对新三九核心管理团队的培养，未来三九集团的核心管理团队不是职业经理人，而是有强烈的责任心和事业心，有较强创新能力，有精细化管理能力的三九人。我们未来的管理团队不是职业经理人，这是由三九集团的状况和特定的生长环境决定的，我们要培育三九人，三九人和职业经理人的区别是，不仅要有职业经理人的管理技能和职业操守，对建设新三九的激情和责任感，还要有对三九事业的热爱和忠诚。
　　有强烈的责任心和事业心是要求把服务于三九不仅是作为一份工作、一个谋生的手段，更是作为一个事业，能够以三九的事业为重，热爱并忠于三九的事业，充满激情地工作，能够与三九集团风雨同舟，特别是在集团发生困难和危机时，与全体员工一起同心同德，奋力拼搏，不怕困难，不计个人得失，甘于奉献，树立誓与三九集团共成长、共存亡的信念和决心。
　　有较强的创新能力是要求要善于学习，善于接受新事物，始终保持一种开放的心态，勇于否定自己，把创新作为一种工作常态，作为一种工作方法，永不满足现状，永远保持对市场环境变化的敏感和警觉，不断变革，不断进取，不断超越自我，在动态的调整中永葆活力。
　　有精细化管理能力是要求不仅要敢于管理，敢于碰硬，而且善于管理，善于经营，不仅有工作的热情和干劲，而且还要有严谨的工作作风和突出的工作业绩，要善于从经营管理活动的各个具体环节的把握上，来提高管理效率和管理质量，提高执行能力，提高企业整体的经济效益。
　　为实现上述目标，集团要进一步加强对各级管理人员，特别是对各级班子成员的培训工作，制订系统的培训计划，加大对培训工作的投入，把培训工作同高管人员的考核和任职结合起来。同时，要加强对高管人员的交流，并使其制度化，通过在不同岗位上的锻炼，提高高管人员的管理能力。
　　集团要进一步加大考核的力度，通过考核来充分调动经营者的积极性，通过考核加大经营者的责任，使激励约束机制能够真正到位。集团将进一步完善对各类企业的绩效考核制度，按照国资委的要求，依照同行业的市场标准，参照各企业的具体情况，使考核指标和考核办法科学化、规范化。今后集团对于各企业领导班子评价的重要依据之一就是绩效考核。对于全面完成考核指标的要奖励，对于超额完成并且企业的收益率超过同行业平均水平的要给予重奖。同时，借资产债务重组的机会，积极探索建立长期激励机制。我们一定要想方设法搞活机制，努力做到使激励机制真正到位，能够留住和吸纳优秀人才。另一方面，集团要加大对经营者的约束机制，要推行责任追究制和引咎辞职制。对于因个人原因完不成经营指标的要劝其引咎辞职或予以免职，对于个人过失造成经营上亏损的要追究经营责任和领导责任。我们希望通过实施科学规范的绩效考核制度，能够真正实现在人事管理中引入公平的竞争机制，做到能者上，庸者下，使团队的整体素质明显提高。
　　为使新三九能够持续发展，集团将特别关注对年青员工的培养，尽可能地为他们创造各种发展机会，充分发挥他们思想活跃，接受新事物快，敢想、敢干的特长，使我们的企业永葆青春和活力。
　　以上是我对集团全面预算管理工作和建设效益三九的一些看法，不妥之处请大家批评指正。我希望同时也相信大家能够在国务院国资委党委和三九集团党委的领导下，借这次保持共产党员先进性教育活动的东风，抓住资产债务重组的机遇，打胜保卫战，把我们共同的家园——"新三九"建设得更加美好！　　　